در ابتدای گفتوگو از آقای مازیار عصام درباره شرایط رستورانها و صنف اغذیه در وضعیت کنونی کشور سؤال کردیم.
عصام در پاسخ گفت:
به هر صورت، بحرانی مانند بحران جنگ ـ که تا حدی فراتر از بحران جنگ ۱۲ روزه است ـ ابعاد گستردهای دارد. ابتدا باید بگویم که ما در باشگاه غذا و خوراکشناسی یونسکو طی یک هفته گذشته تمام تلاش خود را به کار گرفتیم تا ارزیابیای از شرایط مدیریت بحران در صنعت رستوران و کافه داشته باشیم.
وی افزود: در شرایط بحرانی مانند جنگ یا نارساییهای گسترده اقتصادی، صنعت رستوران و کافه از نخستین صنایعی است که تحت فشار قرار میگیرد. این صنعت بهطور مستقیم با رفتار مصرفکننده، وضعیت اقتصادی خانوارها، زنجیره تأمین مواد اولیه و شرایط نیروی انسانی در ارتباط است. به همین دلیل، در دورههای بحران مدیران رستورانها و کافهها با مجموعهای از چالشهای همزمان روبهرو میشوند.
او ادامه داد: یکی از مهمترین تغییراتی که در چنین شرایطی مشاهده میشود، تغییر رفتار مشتریان است. تفاوت میان نسلها کاملاً قابل مشاهده است. تجربه رستورانها و کافهها نشان میدهد نسل جوان همچنان تلاش میکند حضور خود را در این فضا حفظ کند؛ زیرا برای بسیاری از جوانان، کافه و رستوران تنها محل صرف غذا و نوشیدنی نیست، بلکه بخشی از سبک زندگی و فضای تعامل اجتماعی آنها محسوب میشود.
عصام افزود: با این حال، به نظر میرسد الگوی مصرف تغییر کرده است. در شرایط بیثباتی اقتصادی، نسل جوان در منو بیشتر به سمت گزینههای اقتصادیتر میرود؛ ممکن است سفارشهای سادهتری انتخاب کند یا تلاش کند هزینه حضور خود را مدیریت کند. اما اصل مراجعه آنها همچنان پابرجاست. در مقابل، نسلهای بالاتر معمولاً محتاطتر عمل میکنند و در شرایط بحران تمایل کمتری به مراجعه به رستوران و کافه دارند.
وی با اشاره به چالش نیروی انسانی در این صنعت گفت: در کنار تغییر رفتار مشتری، یکی دیگر از چالشهای جدی، مسئله منابع انسانی است. بسیاری از نیروهای ماهری که پیش از این در این حوزه فعالیت داشتند، پس از بحران دیگر حاضر نیستند با شرایط دستمزدی گذشته کار کنند. از سوی دیگر، به دلیل بیکاری در برخی حوزهها، متقاضیان جدیدی وارد این صنعت شدهاند که الزاماً مهارتهای تخصصی این حوزه را ندارند. در نتیجه مدیران با شرایطی مواجه شدهاند که از یک سو کمبود نیروی کار ماهر وجود دارد و از سوی دیگر نیروهای جدید نیازمند آموزش و زمان برای کسب مهارت هستند.
او ادامه داد: چالش دیگر در این صنعت، مسئله تأمین مواد اولیه و قیمتگذاری است. نوسان قیمتها، دشواری در تأمین برخی مواد و افزایش هزینههای جاری موجب شده تصمیمگیری درباره قیمت منو بسیار حساستر و دشوارتر شود. مدیران رستوران و کافه ناچارند میان حفظ مشتری و حفظ پایداری اقتصادی نوعی تعادل برقرار کنند. در چنین شرایطی، تفاوت میان مدیران بیش از گذشته آشکار میشود.
عصام در ادامه به نتایج ارزیابی باشگاه یونسکو اشاره کرد و گفت: ما در باشگاه یونسکو پرسشنامهای برای ارزیابی شرایط طراحی کردیم و بر اساس تحلیل پاسخها توانستیم در موضوع تابآوری مدیران رستوران در بحران، چهار تیپ مدیریتی را شناسایی کنیم.
به گفته او، تیپ نخست «مدیر تابآور راهبردی» است. این مدیر بحران را مسئلهای چندلایه میبیند و تلاش میکند ارتباط میان بخشهای مختلف کسبوکار را درک کند؛ از تأمین مواد اولیه گرفته تا منو، فروش، نیروی انسانی و هزینهها. تصمیمهای این مدیران مبتنی بر تحلیل و نگاه راهبردی است و همزمان تلاش میکنند پایداری مالی و انسجام تیم را حفظ کنند. خوشبختانه در ارزیابیها درصد قابل توجهی از مدیران در این دسته قرار داشتند.
وی افزود: تیپ دوم «مدیر عملگرا» است. این مدیران در کنار عملیات روزمره بسیار فعال هستند و در لحظههای دشوار سریع وارد عمل میشوند. آنها اجازه نمیدهند کار متوقف شود و در مدیریت روزانه رستوران عملکرد مؤثری دارند. با این حال، اگر بحران طولانی شود ممکن است به دلیل تمرکز زیاد بر اجرا و فشار کاری بالا با فرسودگی مواجه شوند.
عصام ادامه داد: تیپ سوم «مدیر انسانمحور محتاط» است. این مدیران توجه زیادی به روابط انسانی و وضعیت روحی کارکنان دارند و تلاش میکنند فضای تیمی آرام و همدلانه ایجاد کنند و از تنشهای داخلی جلوگیری نمایند. نقطه قوت این رویکرد حفظ انسجام تیم است، اما در برخی موارد ممکن است در تصمیمهای سخت مدیریتی مانند تغییرات ساختاری، تعدیل هزینهها یا اصلاح منو با احتیاط بیش از حد عمل کنند.
او در توضیح این موضوع به تجربهای از گفتوگو با یکی از مدیران رستوران اشاره کرد و گفت: در پاسخ به این پرسش که «سختترین تصمیم شما در این دوران چه بوده است؟» او گفت: «تعدیل نیرو.» وی توضیح داد که همیشه دوست داشته تعداد زیادی پرسنل داشته باشد و مجموعه مانند یک خانواده باشد، اما به دلیل شرایط جنگ ناچار به تعدیل نیرو شده و این موضوع برای او بسیار دشوار بوده است. با این حال، پس از آن به سمت سیستمسازی حرکت کرده و توانسته با نیروی انسانی کمتر، بخش زیادی از فعالیتهای مجموعه را پوشش دهد.
عصام افزود: این تجربه نشان میدهد اگر سیستمسازی و برنامهریزی از پیش وجود داشته باشد، بسیاری از مشکلات قابل مدیریت خواهد بود. در برخی موارد یک نیروی انسانی میتواند چند وظیفه را بهصورت همزمان انجام دهد، اما در نبود سیستم مناسب ممکن است برای همان کار چند نیروی جداگانه به کار گرفته شود که در نهایت موجب افزایش هزینهها و بالا رفتن قیمت تمامشده غذا خواهد شد.
وی گفت: تیپ چهارم «مدیر واکنشی و آسیبپذیر در بحران» است. در این حالت فشار شرایط باعث میشود مدیران بیشتر به واکنشهای کوتاهمدت روی بیاورند. تمرکز آنها بر حل فوری مشکلات روزمره است و کمتر فرصتی برای طراحی مسیر راهبردی دارند. این وضعیت در بلندمدت میتواند به فرسودگی مدیریتی، کاهش کیفیت خدمات و از دست رفتن نیروی انسانی منجر شود و در نهایت برخی واحدها را به سمت تعطیلی سوق دهد.
در ادامه از او پرسیدیم با توجه به افزایش مداوم قیمت مواد اولیه، آیا باید پایان صنعت رستوران در ایران را متصور بود یا خیر؟
عصام در پاسخ گفت: به نظر من چنین برداشتی درست نیست. صنعت رستوران هر بار با نوعی پوستاندازی مواجه میشود و مدیران این حوزه معمولاً خلاقانه فکر میکنند. برای مثال اگر برخی مواد اولیه وارداتی در دسترس نباشد، بسیاری از مدیران به دنبال جایگزین مناسب میروند و تلاش میکنند طعم و کیفیت غذا را حفظ کنند.
وی افزود: البته در برخی موارد مانند دانه قهوه که وارداتی است، ممکن است افزایش شدید قیمت باعث تغییر رفتار مشتری شود؛ بهطوری که به جای سفارش قهوه، گزینههای دیگری مانند دمنوش را انتخاب کند. این تغییر رفتار گاهی ناشی از افزایش قیمت یا کمبود مواد اولیه است. با این حال، تا زمانی که امکان جایگزینی وجود داشته باشد، این صنعت میتواند به فعالیت خود ادامه دهد.
در بخش دیگری از گفتوگو از او پرسیدیم رستوران و کافه در سبد اولویتهای خانوادههای ایرانی چه جایگاهی دارد.
او در پاسخ گفت: اگر بخواهیم از منظر اجتماعی به موضوع نگاه کنیم، کافهها و کافهرستورانها در واقع «فضای سوم» جامعه را شکل میدهند. برای بسیاری از افراد، فضای اول خانه و فضای دوم محل کار است و فضای سوم جایی میان این دو قرار میگیرد که میتواند کافه یا رستوران باشد.
وی افزود: حتی در دورهای که اینترنت قطع شده بود، برخی مدیران رستورانها گزارش دادند که مراجعه مشتریان بیشتر شده است؛ زیرا افراد برای اطلاع از حال یکدیگر قرار ملاقات میگذاشتند و در کافهها دور هم جمع میشدند. این موضوع نشان میدهد تعاملات اجتماعی در چنین فضاهایی همچنان اهمیت دارد.
عصام تأکید کرد: به همین دلیل نمیتوان رستوران و کافه را صرفاً بر اساس اولویت اقتصادی دستهبندی کرد، زیرا این فضاها بخشی از زندگی اجتماعی مردم شدهاند. البته ممکن است رفتار مصرفی تغییر کند و افراد هزینههای خود را مدیریت کنند، اما اصل حضور در این فضاها همچنان باقی میماند.
در پایان از او درباره آمادگی رستورانها و کافههای ایران برای پذیرایی از گردشگران خارجی سؤال کردیم.
وی گفت: در بسیاری از پرسشهایی که در ارزیابیها مطرح کردیم، هدف ما توضیح مفهوم «تابآوری مدیریتی» در صنعت رستوران بود. تابآوری تنها به معنای تحمل فشار نیست؛ بلکه توانایی تحلیل واقعیتهای جدید، تطبیق مدل کسبوکار با شرایط متغیر، تصمیمگیری در فضای عدم قطعیت و حفظ انسجام تیم در زمان بحران را نیز دربرمیگیرد.
او افزود: امروز بسیاری از مدیران رستوران در حال تلاش هستند تا در کنار مدیریت روزمره، تصویر بزرگتری از کسبوکار خود ترسیم کنند. آنها میکوشند با وجود تمام دشواریها و کمبودها، کیفیت خدمات را حفظ کنند و فضایی آرام برای جامعه فراهم آورند.
عصام در پایان گفت: به باور من، بسیاری از مدیران تابآور این بحرانها را تنها تهدید نمیبینند، بلکه آن را فرصتی برای بازنگری در شیوههای مدیریتی میدانند. با توجه به آنچه امروز در این صنعت مشاهده میکنم، معتقدم رستورانها و کافههای ایران ظرفیت ارائه خدمات مناسب به گردشگران خارجی را دارند و در صورت رفع محدودیتها و گسترش گردشگری، این صنعت میتواند با کیفیت مطلوب از گردشگران پذیرایی کند.
